top of page
שינוי מחושב לוגו

מי צריך להנחות את ישיבות הצוות? על כוח, שייכות והובלה תרבותית בארגון

אולי יעניין אותך גם...

דוח כספי מבוקר בעמותה - לא עוד חובה רגולטורית, אלא כלי ניהולי-אסטרטגי

דוח כספי מבוקר בעמותה - לא עוד חובה רגולטורית, אלא כלי ניהולי-אסטרטגי

הדוח הכספי המבוקר הוא לא רק טקס רגולטורי - אלא כלי ניהולי שמאפשר לעמותה לקבל החלטות טובות, לזהות סיכונים ולחזק אמון מול תורמים. כך תשתמשו בו נכון....

תיאוריית השינוי - למה אנחנו עושים את מה שאנו עושים?

תיאוריית השינוי - למה אנחנו עושים את מה שאנו עושים?

רבים מהארגונים מנסחים תיאוריית שינוי רק כשמבקשים מהם. אבל מהי באמת תיאוריית שינוי, למה היא קריטית לאימפקט חברתי, ואיך יוצרים כזו? כולל סוכן AI לניסוח תיאוריית שינוי....

בינה מלאכותית בעמותות - לא עוד פלירט, אלא תוכנית עבודה מחייבת ל-2026

בינה מלאכותית בעמותות - לא עוד פלירט, אלא תוכנית עבודה מחייבת ל-2026

איך ארגונים חברתיים בישראל עוברים מהתבוננות מהצד למחויבות עמוקה לשילוב בינה מלאכותית? המאמר מציג את הכישורים הקריטיים, הפערים החברתיים והצעדים המעשיים לקראת 2026....

  • תמונת הסופר/ת: אהוד שם טוב
    אהוד שם טוב
  • 23 באוג׳
  • זמן קריאה 3 דקות

ישיבות צוות נראות לנו עניין תפעולי, אבל בעצם הן חלון לתרבות הארגונית כולה.

מי מדבר? מי שותק? מי מרגיש שייך?


זהות המנחה משפיעה לא רק על איכות ההחלטות, אלא גם על חלוקת הכוח, על תחושת הביטחון, ועל היכולת של הארגון לשמוע קולות מגוונים באמת.

אז מי צריך להנחות את ישיבות הצוות של הארגון? האם זה בהכרח המנכ"ל/ית? ולמה זה הרבה מעבר לשאלה טכנית?


שלחתי ארבעה כלי AI לחקור את הנושא וריכזתי כאן את המסקנות.

השאלה הייתה:

מהם היתרונות והחסרונות בכך שדמות המנכ"ל היא זו שמובילה ומנחה את ישיבות הצוות השבועיות בארגונים חברתיים, לעומת מצב שבו ניהול הישיבה מופקד בידי דמות אחרת בארגון (כגון מנהל/ת תחום, ראש צוות או סמנכ"ל/ית)?

כיצד משפיעה זהות מנחה הישיבה על:

  • תפקוד הצוות במהלך הישיבה?

  • האפקטיביות של הישיבה כמרחב עבודה?

  • תרומת הישיבה לתהליכים אסטרטגיים, להעצמת עובדים ולחלוקת סמכויות ניהוליות?

  • האם קיימים מחקרים, ניתוחים מקצועיים או ניסיון מצטבר (גם מארגונים עסקיים רלוונטיים), המלמדים על ההשלכות של זהות המנחה על תרבות הארגון, קבלת החלטות, תקשורת פנימית, תחושת שייכות ואפקטיביות ניהולית?


אפשר להאזין לתוצאה בסקירה קולית (פודקאסט), כאן בהמשך, או לקרוא את המאמר, ואף לצפות בסרטון-מצגת (באנגלית).


מי יוביל את ישיבת הצוות? דילמת המנכ"לית מול העצמת עובדים בארגונים חברתיים

בשורות הבאות נבחן כיצד זהות המנחה משפיעה על תרבות הארגון, איכות ההחלטות, רמת ההשתתפות - ובעיקר: תחושת הבטיחות הפסיכולוגית של המשתתפות והמשתתפים. נציע מודל גמיש ששם במרכז לא את התפקיד, אלא את התכלית.


ישיבה מוצלחת מתחילה בהגדרה: מי אמור להרגיש בטוח לדבר?

נהוג לחשוב שאם למנכ"ל או למנכ"לית יש את כל התשובות - זה רק טבעי שהם גם יובילו את הישיבה. אבל אם המטרה היא לא רק ליישר קו אלא לברר, להעלות ספקות, לשמוע מגוון קולות ולתת מקום גם לחולשות - אולי דווקא מישהי אחרת מהצוות צריכה להנחות.

כי כן, הנחיה של מנכ"ל/ית יכולה לייעל קבלת החלטות - אבל היא גם עלולה להרתיע משתתפות ומשתתפים מלהביע ביקורת. אנחנו רואים את זה שוב ושוב: ככל שפערי הכוח בחדר גדולים יותר, הקולות נחלשים.


מה שבאמת מנבא את האפקטיביות של ישיבה הוא לא זהות המנחה, אלא רמת הבטיחות הפסיכולוגית - אותה תחושת ביטחון שמאפשרת לשאול שאלות, להעלות ספקות ולהציע כיוונים חדשים, גם כשזה לא נעים. והמנחה - לא משנה אם זו המנכ"לית, ראש התחום או חברה לצוות - אחראית לזה יותר מכול.


אז מי כן אמור להנחות? תלוי מה המטרה.

אין תשובה אחת נכונה, אבל יש עקרונות ברורים:

🟢 אם המטרה היא הכרעה מהירה בזמן משבר - המנכ"ל/ית מתאימים יותר, בתנאי שמוגדרים סבבי דיבור, תפקיד Devil’s Advocate וזמן דיבור קצוב.

🟢 אם המטרה היא פיתוח חשיבה אסטרטגית - כדאי לבחור מנחה ניטרלי/ת, ממעמד ביניים בארגון, כדי לאפשר דיון חופשי ומעמיק.

🟢 בישיבות שוטפות - רוטציה בין חברי הצוות או מינוי קבוע של מנחה שאינו/ה בכיר/ה ביותר, יכולים לחזק תחושת שייכות ומנהיגות מבוזרת.


רגע. לפני שנמשיך - מי לא נכנס לחדר?

אנחנו מדברים הרבה על "קול", אבל שוכחים לשאול: מי נשאר בשקט? מי לא הוזמן/ה לישיבה מראש? האם ההנחיה מקדמת דמוקרטיה פנימית - או רק משעתקת את ההיררכיה?

הנחיה מקצועית היא לא רק טכניקה. היא עמדה מוסרית. יש לה תפקיד במאבק בהדרה, בצמצום יחסי כוח מדכאים, ובבניית אמון פנים-ארגוני.



מה כן עובד? סטנדרט הנחיה שמשנה את כללי המשחק

אם לא משנה מי מנחה - מה כן משנה? איך מנחים.

🟢 לפני הישיבה: להגדיר מטרה אחת ברורה, לנסח אג'נדה כשאלות ולא ככותרות, ולוודא שהמשתתפים הם רק מי שבאמת נדרשים.

🟢 במהלך: להתחיל בהגדרת תוצאה רצויה, להנהיג סבב "קולות שקטים קודם", לנהל זמנים בקפדנות, ולסיים בהמרת החלטות למשימות עם דדליין ואחריות.

🟢 אחרי: לבדוק דופק – לשאול "האם הישיבה הייתה שווה את זמני?", לאסוף משוב פתוח, ולפרסם את ההחלטות (כולל מה בחרנו לא לעשות).


מסקנה: לא הזהות קובעת - אלא ההתאמה

אין מודל אחד שנכון תמיד. יש התאמה נכונה למצב, למטרה ולתרבות. במקום לשאול "מי יוביל את הישיבה?", אולי נתחיל לשאול: "איזו שיחה אנחנו רוצות לייצר כאן?"

מנהיגות מתבטאת לא רק בהובלת הישיבה - אלא גם בבחירה לא להוביל אותה. לתת מקום. לבזר סמכויות. להקשיב באמת.


הישיבה הבאה היא הזדמנות. לא רק לייעול, אלא לשינוי תרבותי עמוק.


רגע, איך מתעדים?

כאן נכנסת TimeOS. מפעילים את הבוט בתחילת הישיבה, והוא:

  • מקליט, מתמלל ומסכם – כך שאין ויכוח “מי אמר מה”.

  • מפיץ אוטומטית את הפרוטוקול לתיקיית Meeting Protocols משותפת בגוגל-דרייב.

  • שומר עותק ב-בורד סיכומי פגישות במאנדיי; הסיכום מופיע כפריט עם לינק להקלטה ולמסמך הדרייב.

החלטות שמזוהות בסיכום עוברות בלחיצה אחת לעמודת “Actions”. משם, אוטומציית Monday יוצרת משימה בלוח הביצוע, מקצה בעל/ת אחריות ומדביקה דד-ליין. ככה, אף סעיף לא נופל בין הכיסאות.

ולמה כל זה קריטי? כי ביום שנפעיל כלי AI כדי לנתח מגמות: מי מדבר יותר מדי, איפה נוצרים צווארי בקבוק, ואילו החלטות חוזרות על עצמן – תהיה לנו תשתית נתונים נקייה. AI בלי דאטה מסודרת הוא כמו מנוע בלי דלק; תיעוד עקבי הוא מה שמאפשר להפיק תובנות, לא רק סיכומים.


וכאן יש לנו מיני-סייט / אפליקציה באדיבות Google Gemini



להצטרפות לקבוצת הווטסאפ השקטה

ניהול דיגיטלי בארגונים חברתיים

bottom of page