- אהוד שם טוב
- 15 במרץ
- זמן קריאה 23 דקות
עודכן: לפני 19 שעות
המחקר מתמקד בעמותות וחברות לתועלת הציבור בעלות ותק של חמש שנים ומעלה ותקציב שנתי של עד 50 מיליון ש"ח. המחקר בוחן חסמים טכניים, ארגוניים, תרבותיים ודינמיקה בין ועד מנהל להנהלה, וכן משווה בין סוגי עמותות שונות כמו ארגוני סינגור לעומת עמותות רווחה וחינוך בסוגיית הטמעת מאנדיי. בנוסף, הוא בוחן את השפעת הפרופיל הטכנולוגי של המנכ"ל והמעורבות של הוועד המנהל.
הקדמה
מערכת מאנדיי היא פלטפורמה לניהול פרויקטים ותהליכי עבודה שיכולה לסייע רבות לארגונים חברתיים (עמותות וחברות לתועלת הציבור), לייעל עבודה ולשפר שקיפות. עם זאת, בארגונים חברתיים ותיקים בישראל, ישנם חסמים משמעותיים בהטמעת המערכת. חסמים אלה נובעים הן ממגבלות טכניות וארגוניות והן מגורמים תרבותיים ודינמיקת היחסים בין ההנהלה לוועד המנהל. להלן ניתוח החסמים המרכזיים, ההבדלים בין סוגי עמותות, והשפעת הפרופיל הטכנולוגי של המנכ"ל והמעורבות של הוועד המנהל. בהמשך יוצגו דוגמאות לארגונים שהתגברו על חסמים אלו בארץ ובעולם, ולבסוף המלצות על דרכי פעולה להטמעה מוצלחת.
חסמים טכניים בהטמעת Monday.com
תשתיות, אינטגרציה ונתונים:
חלק מהארגונים מתקשים לשלב את מאנדיי עם מערכות קיימות ולהעביר נתונים היסטוריים לתוכה. סקר בינלאומי מצא כי כ-75% ממנהלי עמותות ציינו מידע מבודד (data silos) וקשיי אינטגרציה בין כלים כגורם שמאט אימוץ טכנולוגיות חדשות.
בארגונים ותיקים ייתכן שיש מערכי נתונים מפוזרים (קבצי אקסל, Google Drive, וכד'), והחיבור שלהם לפלטפורמה חדשה דורש משאבים טכניים ותכנון. בנוסף, ייתכנו מגבלות בתשתית IT – למשל, חיבור אינטרנט לא אחיד בכל שלוחות הארגון או מחסור בציוד מתאים – אם כי ברוב המלכ"רים הבינוניים בישראל תשתית בסיסית זמינה.
מורכבות המערכת ומיומנות משתמשים:
למרות שמאנדיי ידידותית יחסית, צוותים שאינם טכניים עלולים למצוא אותה מורכבת בהתחלה. אם לא מושקעים מאמץ והדרכה, קורה שהמערכת לא מנוצלת במלואה. מומחית הטמעה דיווחה שרבות מהעמותות המשתמשות במאנדיי ממצות פחות מ-10% מהיכולות של התוכנה – בעיקר עקב חוסר ידע והגדרה לקויה של המערכת לצרכי הארגון. ואכן, בעקבות משבר אוקטובר 2023, בו עשרות יוזמות קיבלו גישה חינמית למאנדיי, נצפתה תופעה דומה: ארגונים אימצו את המערכת במהירות לצורך החירום, אך לאחר מכן חלק לא מבוטל מהמערכות אינו מנוצל עקב היעדר תהליך מסודר לנהל תהליכי עבודה עם מערכת מאנדיי - Shiftshatil. ללא אפיון והטמעה מעמיקים, הכלי עלול להפוך ל"עוד תוכנה" שאינה משיגה את ייעודה.
חששות אבטחה ופרטיות:
ארגוני רווחה וזכויות אדם במיוחד, מטפלים במידע רגיש (פרטי מטופלים, נתוני נפגעים, קהילות מודרות וכו'). חשש מדליפת מידע או מאי-עמידה בדרישות רגולציה עלול לגרום להססנות בשימוש בכלי ענן. מחקרים מצאו שחשש מפרטיות ואבטחת מידע הוא נושא בולט בהתנגדות לאימוץ טכנולוגיות במלכ"רים -
מאנדיי היא פלטפורמה מאובטחת, אך ייתכן שחלק מהפעילים אינם מודעים לרמות האבטחה או חשים אי-נוחות לאחסן מידע רגיש בענן מחוץ לשליטתם. כמו כן, הצורך בהגדרת הרשאות מורכבת (מי רואה איזה מידע בלוחות) דורש תשומת לב בתהליך ההטמעה, אחרת העובדים יימנעו משימוש מחשש לחשיפת נתונים לאנשי צוות לא מתאימים.
עלות והנגשה טכנית:
באופן רשמי, עלות הרישוי של מאנדיי אינה חסם גדול למלכ"רים – החברה מעניקה 10 רישיונות Pro חינמיים לכל עמותה, והחל מהרישיון ה-11 הנחה של 70% (לנהל תהליכי עבודה עם מערכת מאנדיי | Shiftshatil). צעד זה נועד לגשר על הפער הדיגיטלי במלכ"רים ולאפשר גם לארגונים ללא כוונת רווח להפיק תועלת מהפלטפורמה. ואכן, מאנדיי מדווחת שיותר מ-19,000 מלכ"רים בעולם משתמשים במערכת במסגרת התוכנית הזו (Goodstack for Businesses). עם זאת, עצם היות התוכנה "חינמית" לא מבטיח הצלחה – התקציב הנדרש הוא יותר בכוח אדם וזמן: מינוי מטמיע/מנהל פרויקט, הדרכות לצוות, ופיתוח תהליכים מותאמים. ארגונים שלא מקצים משאבים אלו נוטים להיתקל בקשיים תפעוליים, אפילו אם הרישיון ללא עלות. בנוסף, אם נדרשות התאמות מיוחדות (כגון אינטגרציה ל-CRM קיים, פיתוח אוטומציות מורכבות, או תמיכה רב-לשונית), ייתכן צורך באנשי מקצוע או יועצים חיצוניים – מה שמעלה שוב שאלת תקציב.
חסמים ארגוניים וניהוליים
תקציבים וראיית "תקורה":
ברוב העמותות, השקעה במערכות מידע נתפסת כ"הוצאה כללית" (overhead), שקשה להצדיק מול מטרות הארגון. תרומות ומענקים ניתנים בדרך כלל לטובת פעילות ישירה (תכניות חינוך, סיוע לנזקקים וכו'), ולא לטובת תשתיות ניהוליות. "טכנולוגיה היא מרכיב הכרחי... ובכל זאת קשה מאוד להשיג לה מימון" כותבת מומחית לפילנתרופיה, ומציינת שקרנות מעטות מסכימות לממן טכנולוגיה, והן מוצפות בבקשות (איך לשכנע קרן לממן לכם טכנולוגיה | פילנתרום). התוצאה היא שחסר תקציב ייעודי לתהליך ההטמעה: אין כסף לשכור מטמיע מקצועי או להקצות שעות צוות לפיתוח ותמיכה. מחקר אקדמי אישר כי מגבלת תקציב היא גורם מפתח שמעכב אימוץ מערכות מידע במלכ"רים
מלכ"ר ממוצע מוציא על טכנולוגיה בערך שליש ממה שחברה פרטית בגודל דומה מוציאה (How to Prioritize Technology Expertise on a Nonprofit Board) - פער משמעותי שמשאיר ארגונים ללא כלי עבודה מספקים. גם לאחר קבלת החלטה עקרונית, "תג מחיר" לא צפוי (למשל עבור התממשקות או ייעוץ) עלול לגרום לוועד המנהל לסגת מכוונותיו, או לצמצם את היקף הפרויקט.
היעדר תמיכה וניהול שינוי מלמעלה:
הטמעת מערכת חדשה דורשת שינוי בתהליכי עבודה והרגלים – מהלך שצריך הובלה ו"גיבוי" מצד דרג הנהלה. אם המנכ"ל ושדרת הניהול לא מחויבים באופן פעיל להטמעה, הסיכוי להצלחה קטן. ספרות המחקר מלמדת שמחויבות ותמיכת ההנהלה הבכירה קריטיות באימוץ טכנולוגיה במלכ"רים -
בפועל, לא תמיד זה מתקיים: ייתכן מצב שמנהל ה-IT, או גורם ביניים דוחף למערכת, אך ההנהלה רואה בכך פרויקט צדדי ולא מקדישה תשומת לב. במקרים אחרים, ההנהלה דווקא מאשרת את הפרויקט אך לא מתערבת באופן חיובי – מה שמתבטא בכך שאין דרישה גורפת לעבודה במערכת, לא מוגדרות מטרות ברורות, ולא מתקיים מעקב אחר ההטמעה. במחקר ראיונות עם עמותות זוהה כי מחסור במעורבות מנהיגותית ובמבני קבלת החלטות מתאימים היה גורם שני בחשיבותו שמסביר כשלי אימוץ -
כשהנהלה בכירה אינה מעורבת או לא מעריכה את התועלת מהכלי, נוצר ואקום – הצוות מרגיש שהשימוש במערכת הוא אופציונלי, וההתלהבות הראשונית דועכת.
מבנה ארגוני ו"תהליכים מסודרים":
חלק מהמלכ"רים סובלים מהיעדר תהליכי עבודה מוגדרים וגישה לא-פורמלית לניהול מידע. הטמעת מערכת דורשת משמעת תהליכית– למשל, החלטה מי מכניס נתונים ומתי, כיצד מעדכנים סטטוס פרויקטים, ומה נוהל העבודה המוסכם. ללא תהליך קבלת החלטות מובנה ונהלי עבודה סדורים, גם המערכת המתקדמת ביותר לא תביא תועלת. לעיתים עמותה רוכשת את מאנדיי מבלי להקדיש זמן לאפיון צרכים והגדרת שגרות – אולי תחת לחץ "לקפוץ למים". במצב כזה המערכת עלולה להיות מוגדרת בצורה חלקית בלבד, ללא התאמה למבנה הארגון, מה שמוביל לתסכול אצל המשתמשים. כפי שממליץ מדריך של שתיל, הצעד הראשון חייב להיות אפיון מקיף של הצרכים, הכלים הקיימים והתהליכים - לפני הבנייה של המערכת - לנהל תהליכי עבודה עם מערכת מאנדיי | Shiftshatil. ללא אפיון ונהלים, העובדים עלולים להמשיך לעבוד בדרכים הישנות במקביל, והמידע במערכת יהיה חלקי ולא אמין.
תרבות ארגונית ועמידה בשינוי:
לכל ארגון יש תרבות פנימית שמשפיעה על מידת הפתיחות לשינוי טכנולוגי. בארגונים שבהם התרבות היא "מסורתית" או היררכית מאוד, ייתכן קושי להטמיע כלי שמעודד שקיפות ושיתוף פעולה רחב. למשל, אם עד כה המידע היה מרוכז אצל אדם מסוים או מחלקה, מעבר למערכת שכל הצוות רואה דורש שינוי מחשבתי. סקר העלה שהתנגדות לשינוי מצד הצוות היא אחד המחסומים המשמעותיים ביותר – כ-75% מהמלכ"רים ציינו זאת כגורם מעכב - Dissecting the biggest digital transformation challenges for nonprofits - Agility PR Solutions..
ההתנגדות יכולה להתבטא בפסיביות (אי-שימוש במערכת), או אף בהתנגדות פעילה ("למה צריך את זה? עדיף האקסל המוכר"). הסיבות מגוונות: חשש מאובדן שליטה, עומס בעבודה שמקשה ללמוד כלי חדש, או ספקות לגבי התועלת ("עבדנו שנים בלי, אז למה עכשיו"). בנוסף, פערי מיומנויות עלולים להיות גורם – בארגונים חברתיים לא כל העובדים מיומנים בשימוש במערכות מידע, וחלקם חסרי רקע טכני בסיסי. ללא תוכנית הכשרה וליווי, עובדים כאלה יתקשו לאמץ את מאנדיי. תרבות ארגונית המעודדת למידה ושיפור מתמיד תקבל חדשנות ביתר קלות, בעוד תרבות של "עסקים כרגיל" תתקשה בכך.
עומסי עבודה ותיעדוף נמוך:
ארגונים חברתיים לרוב פועלים תחת לחץ משימות עצום – משרתים אוכלוסיות במצוקה, כותבים דוחות לתורמים, מנהלים אירועים וכו'. בתוך שגרת עומס, הטמעת מערכת חדשה עלולה להידחק לתחתית סדר העדיפויות. אם הצוות רואה בזה "עוד מטלה" במקום ככלי שיקל בעתיד, יימנעו מלהקדיש לכך זמן. האחריות כאן על ההנהלה לתעדף את התהליך ואף להקצות זמן מובנה ללמידה והטמעה כחלק מהעבודה (למשל להפחית משימות אחרות זמנית). ללא תעדוף, היומיום שואב את כולם, ובסוף היום "לא הספקנו להזין נתונים במערכת". יתרה מזאת, יש מלכ"רים הנוטים לגישה של "כיבוי שרפות" וניהול אד-הוק, וקשה להם להשקיע בתשתית ניהולית לטווח ארוך. שינוי גישה כזה דורש הבנה אסטרטגית שהשקעת זמן כעת תניב חיסכון ועבודה חכמה יותר בעתיד – מסר שלא תמיד נקלט ללא חינוך ארגוני.
דינמיקה בין הוועד המנהל להנהלה
מחלוקת על הקצאת משאבים:
ועד מנהל של עמותה מופקד על הפיקוח והאסטרטגיה, ולעיתים קרובות דווקא הוא מהווה חסם או מאיץ בתחום הטכנולוגיה, תלוי בהרכבו. במקרה השלילי, חברי ועד מנהל (שלרוב פועלים בהתנדבות), עשויים להטיל וטו או לעכב החלטות על השקעה בטכנולוגיה, מתוך דאגה לאחריות כספית ושמרנות. הם עשויים לשאול: "למה להוציא כסף על מערכת ניהול כשאפשר להשתמש במה שיש?" או "הוכיחו לנו שזה ישפר את הגיוס כספים/את השירות". מקור גישה זו בכך שהדירקטוריון מחויב לשמור על הקופה, וטכנולוגיה נתפסת כתחום לא מוכר עם סיכון לא מובטח. חמש הסיבות הנפוצות לעמידה שלילית של ועד מול טכנולוגיה הן:
1. היעדר תקציב ייעודי (או חוסר רצון "לבזבז" עליו)
2. ניסיון עבר כושל עם כלי דומה שיצר ספקנות
3. "הלם" מעלות רישיונות או ייעוץ
4. נטייה ארגונית שמרנית ללא הסתגלות מהירה
5. ההנחה שהשיטות הקיימות עובדות ואין צורך בשינוי
מנכ"לים רבים מוצאים עצמם צריכים לשכנע את הוועד בערך הטכנולוגיה, ולהציג בצורה ברורה איך הכלי ישרת את יעדי הארגון, אחרת לא יקבלו אישור להשקה -
חוסר מומחיות טכנולוגית בדיון:
הרכב הוועד המנהל המסורתי כולל לרוב מומחים בתחומי משפט, כספים, תוכן מקצועי ופילנתרופיה – אך עם מעט מאוד ידע טכנולוגי סביב השולחן –
מודל הניהול התאגידי של מלכ"רים התעצב עשרות שנים לפני שהטכנולוגיה הייתה חלק מרכזי בניהול, ולכן יש פער בולט ביכולת ההכוונה הטכנולוגית ברמת הדירקטוריון. המשמעות היא שאפילו אם ההנהלה מעוניינת בקידום דיגיטלי, הוועד עשוי שלא לדעת לשאול את השאלות הנכונות, לאתגר את ההנהלה לכיוון זה, או להנחות לגבי סיכונים והזדמנויות. לעיתים מביאים "צעיר מהייטק" כחבר ועד כדי שיתרום, אבל אותו חבר מתומרץ בעיקר לגייס תרומות מהקולגות הטכנולוגיים שלו, ולאו דווקא להביא לשולחן את מומחיותו הטכנית. כך נפספס פוטנציאל לחזון טכנולוגי. היעדר מודל ברור לשילוב מומחי טק בהנהגת העמותה מותיר שטח אפור– חברי ועד טכנולוגיים אינם בטוחים כיצד להשפיע בתחום זה, והגבול בין תפקידם בהתנדבות לבין התערבות בנושאי צוות אינו מוגדר. כתוצאה, ההחלטות על מערכות מידע נשארות בידי מנכ"ל שאולי אינו מומחה, ללא תמיכת ועד או ועדת משנה מתאימה.
מעורבות יתר מול חוסר מעורבות:
דינמיקה לא בריאה יכולה להיות גם מצב הפוך – ועד מנהל שמתערב יותר מדי בפרטי ההטמעה. למשל, אם אחד מחברי הוועד "נדלק" על רעיון הטמעת מאנדיי ודוחף זאת, בעוד שהצוות המקצועי בשטח לא מוכן או לא שותף לתהליך. במצב כזה, ההנהלה עלולה לחוש שהמהלך נכפה מלמעלה (top-down) לטובת "הרזומה הדיגיטלי" של הוועד, וזה יוצר התנגדות פנימית. איזון נכון הוא שיתוף פעולה: שהוועד והמנכ"ל יגבשו יחד החלטה אסטרטגית להשקיע במערכת, תוך שהוועד דואג למשאבים ולסיוע אסטרטגי, וההנהלה אחראית לביצוע ולניהול השינוי. ארגון עם מבנה ממשל IT ברור – למשל ועדת טכנולוגיה בוועד המנהל – יהיה בעל תהליך חלק יותר. בפועל, מחסום ברבים מהמלכ"רים הוא שאין מבנה כזה, והחלטות IT מתקבלות באופן אד-הוק ולא סדור.
אחד המרואיינים ציין: "צריך שיהיה בעל בית לנושא בהנהלה הבכירה... אי אפשר לצפות ממחלקת המחשוב לבדה להוביל בלי בעלות מצד מנהלי התחומים". דברים אלו משקפים את הצורך בגיבוי הנהלתי לצד פיקוח נכון של הוועד.
אמון ותיאום ציפיות:
יחסי ועד-מנכ"ל טובים חיוניים להצלחת יוזמות אסטרטגיות, בכלל זה טרנספורמציה דיגיטלית. אם הוועד סומך על המנכ"ל והצוות, הוא ייתן אור ירוק ולפעמים גם ילווה בסבלנות תקופה של ירידה בפרודוקטיביות עד שהמערכת תוטמע. אך אם האמון נמוך, הוועד עלול לצפות לתוצאות מהירות ולאבד סבלנות אם נתקלים בקשיי הטמעה ראשוניים. לכן, חלק מההתמודדות עם חסם זה היא ניהול ציפיות והסכמה על מדדי הצלחה. יש לקבוע מראש אבני דרך – למשל: עד תאריך X כל מחלקות הארגון יכניסו לפחות פרויקט אחד למערכת, עד תאריך Y יופקו דוחות ביצוע לוועד דרך מאנדיי וכו'. כך הוועד שותף להבנת התהליך והאתגרים, במקום לשפוט מבחוץ ללא מידע. מומלץ גם לדווח לוועד באופן שוטף על התקדמות ההטמעה, כדי ליצור תחושת שותפות ולאפשר פתרון חסמים (כגון תוספת תקציב להכשרות) בזמן אמת.
השפעת הפרופיל הטכנולוגי של המנכ"ל על הצלחת ההטמעה
מנכ"ל כ"אלוף" הטמעה:
למנכ"ל הארגון יש תפקיד קריטי בעיצוב הגישה לטכנולוגיה. מנכ"ל בעל פרופיל טכנולוגי גבוה – כלומר, מבין בטכנולוגיה, מתעניין בחדשנות דיגיטלית ומשתמש בכלים דיגיטליים בעצמו – עשוי לתפקד כנותן החסות העיקרי (sponsor) של פרויקט ההטמעה. תמיכת ההנהגה הבכירה הוכחה כאחד התנאים המרכזיים להצלחת פרויקטי IT במלכ"רים ומנכ"ל הוא בעל ההשפעה הרחבה ביותר על תרבות הארגון. אם המנכ"ל מפגין מחויבות לכלי החדש – למשל דורש מהצוות לעדכן את מאנדיי באופן שוטף, ומקיים ישיבות בהן המערכת פתוחה ומציגים נתונים ממנה – ישנה לגיטימציה ורוח גבית לכל העובדים לאמץ את השינוי. מנכ"ל טכנולוגי גם ידאג להקצות משאבים (זמן צוות, תקציב) ויפיג חסמים בירוקרטיים במהירות.
חזון טכנולוגי ואסטרטגיה:
פרופיל טכנולוגי אינו רק ידע אלא גם גישה. מנכ"ל שמבין את הערך האסטרטגי של ניהול מידע ישלב את ההטמעה בתוכנית העבודה והחזון של העמותה. לעומת זאת, מנכ"ל הרואה במערכות מידע עניין טכני-שולי עלול לתת עדיפות נמוכה לנושא. כיום רק כרבע מהמלכ"רים בעולם מחזיקים אסטרטגיה דיגיטלית מוגדרת למעבר לעבודה מבוססת-נתונים - How to Prioritize Technology Expertise on a Nonprofit Board - מה שמראה שרבים מהמנהלים אינם יוזמים חזון כזה. אך מחקרים גם מצאו שמלכ"רים שכן מאמצים חדשנות טכנולוגית ומשקיעים בכך, נוטים להצליח פי ארבעה בהגשמת ייעודם – How to Prioritize Technology Expertise on a Nonprofit Board - כלומר, מנהיגות טכנולוגית מתורגמת ישירות לאפקטיביות ארגונית. מנכ"ל בעל אוריינטציה טכנולוגית ידע לתרגם את השימוש במאנדיי למטרות הארגון – למשל, כיצד לנתח בעזרתו את השפעת הפרויקטים, איך לנהל קשרי תורמים טוב יותר, או כיצד לשפר את שיתוף הפעולה בצוות – ובכך לקשור את ההטמעה להצלחות מוחשיות.
יכולות ניהול שינוי:
פרופיל טכנולוגי לעיתים מתלווה ליכולת להוביל שינוי. מנכ"לים עם ניסיון בניהול פרויקטי מערכות מידע יודעים לצפות התנגדויות ולתכנן הדרכה מתאימה. הם גם נוטים להיות סבלניים יותר כלפי עקומת הלמידה של הצוות. לעומתם, מנכ"לים ללא רקע טכני מובהק עלולים להיבהל מתקלות ראשוניות או להתאכזב שקצב האימוץ איטי, ולשדר חוסר שביעות רצון. זה מסוכן, כי אם הצוות קולט שהמנהיג אינו באמת מאמין בכלי, המוטיבציה שלהם תרד. יתרה מזו, מנכ"ל חושש-טכנולוגיה עלול בעצמו לא להשתמש במערכת (להמשיך לבקש דוחות במייל או אקסל למשל), מה שנותן איתות ברור לדרגי הביניים שגם להם מותר לעקוף את המערכת. כפי שניסחו זאת חוקרים: לפעמים הנהגה לא מעורבת כי אינה רואה ערך בתוצאות הספציפיות שצוות מערכות המידע מספק, לכן, אישיות המנכ"ל ועמדותיו חשובות – אם הוא לא "קונה" את היתרונות, קשה לצפות שכל הארגון יקנה.
נטוורקינג ומשאבים נוספים:
מנכ"ל טכנולוגי עשוי גם לדעת לנצל קשרים ויוזמות חיצוניות לתמיכה בהטמעה. למשל, לפנות לקהילת מומחי מאנדיי או לארגוני הסיוע הטכני שנמצאים ברשתות החברתיות כדי לקבל ייעוץ או תמיכה. יוזמת "Digital Lift" של מאנדיי עצמה, שמטרתה לצמצם את הפער הדיגיטלי במלכ"רים, מצליחה בעיקר כאשר ראש הארגון מנצל אותה כראוי. מנכ"לים שבקיאים בעולם ההייטק יכולים גם לגייס מתנדבים טכנולוגיים או חברי ועד עם מומחיות רלוונטית. דוגמה לכך ניתן לראות בארה"ב: ארגון למאבק ברעב בשם Lemontree, זיהה צורך במערכת מידע חדשה, והמנכ"ל פנה ישירות ליזם טכנולוגי וגייס אותו כחבר ועד מייעץ בנושא. בעקבות זאת נבנתה אסטרטגיית טק שהקפיצה את יכולות הארגון תוך שנתיים – How to Prioritize Technology Expertise on a Nonprofit Board - המנכ"ל למעשה השתמש בפרופיל ובקשרים שלו כדי לקבל סיוע חיצוני בהובלת שינוי טכני משמעותי. בישראל, מנכ"לים עם רשת קשרים לענף הטק (למשל, יוצאי תעשיית ההיי-טק שפנו למגזר החברתי) יכולים לגייס תמיכה דומה, בעוד שמנכ"לים "ביתיים" חסרי חשיפה יתקשו יותר.
לסיכום חלק זה, הפרופיל הטכנולוגי של המנכ"ל מתפקד כגורם מכפיל כוח. הוא יכול להיות ההבדל בין אימוץ פורמלי בלבד של המערכת לבין שילובה העמוק בעבודה היומיומית. מנהיגות דיגיטלית ברמת המנכ"ל משדרת לכלל הארגון שטכנולוגיה היא חלק מהותי מהעשייה ולא תוספת שולית – מסר הכרחי כדי להתגבר על החסמים האנושיים והארגוניים שתוארו.
הבדלים בין סוגי ארגונים: רווחה, חינוך, סינגור וזכויות אדם
אופי פעילות הארגון החברתי משפיע על אתגרי ההטמעה של מאנדיי ועל הדגשים בתהליך. בעוד שכל המלכ"רים חולקים חלק מהחסמים שתוארו לעיל, ישנם הבדלים בניואנסים בין תחומי רווחה, חינוך וסינגור/זכויות, בשל מטרות, מבנה צוות ואופן המימון השונה.
ארגוני רווחה (שירותים חברתיים):
עמותות רווחה מטפלות בדרך כלל במספר רב של מוטבים ופועלות במתכונת של שירות ישיר – חלוקת מזון, סיוע רפואי, הפעלת מתנדבים, וכדומה. הצרכים הניהוליים שלהן פרקטיים מאוד: תיאום מתנדבים במשמרות, מעקב אחר מאות ואלפי פניות, וניהול תקציב פרויקטים מול ביצוע. מערכת כמו מאנדיי, יכולה לתת מענה טוב לניהול המשימות: מעקב טיפול במשפחה נזקקת, או ניהול מלאי וחלוקות. עם זאת, החסם העיקרי בסקטור זה עשוי להיות תרבותי-דמוגרפי: כוח האדם בארגוני רווחה כולל לעיתים עובדים סוציאליים ואנשי שטח, שחלקם פחות מתמצאים בטכנולוגיה או פחות יושבים מול מחשב ביומיום. הם עלולים לראות בכלי חדש טרחה או איום על שיטת העבודה החמה והאישית שלהם. כמו כן, חשאיות ורגישות המידע גבוהה – לדוגמה, עמותת סיוע לנשים מוכות או לנוער בסיכון תחשוש מאוד מטעינת פרטי המקרים למערכת חיצונית. יהיה צורך בהגדרת הרשאות קפדנית ובהבטחת סודיות כדי לזכות באמון המשתמשים. בנוסף, ארגוני רווחה רבים נסמכים על תקצוב ממשלתי ותרומות ייעודיות, מה שאומר שתקציב התפעול הכללי מוגבל. אפילו אם מאנדיי מוענקת חינם, ייתכן ואין בארגון תקן למנהל מערכות מידע או מטמיע – התפקיד "נופל" על מנהל האדמיניסטרציה או איש הכספים, כתוספת לעבודה. מצב זה עלול לעכב את ההטמעה או לגרום ליישום חלקי בלבד של המערכת. סדרי עדיפויות בארגון רווחה פעמים רבות שמים את צורכי המוטבים בראש, והנהלה עלולה לומר: "אנחנו מעדיפים לממן עוד עובדת סוציאלית מאשר מערכת מידע". לכן, במגזר הרווחה האתגר הוא לשכנע שהמערכת בסופו של דבר תאפשר לעזור ליותר אנשים בזמן ובמשאבים הקיימים, ע"י ייעול – שיפור שקשה למדוד מראש. ראוי לציין שדווקא אירועי חירום ממחישים את הערך: במהלך מתקפת אוקטובר 2023, עמותות רווחה ותושבים השתמשו במאנדיי להקמת חמ"לי סיוע ותיאום אספקות באופן מהיר מאוד - לנהל תהליכי עבודה עם מערכת מאנדיי | Shiftshatil - ההצלחה הזו עשויה לדרבן עמותות רווחה לאמץ כלים דומים בשגרה, אם כי נדרשת התאמה משגרת חירום לעבודת יום-יום.
ארגוני חינוך ונוער:
עמותות חינוך פועלות בשיתוף עם בתי ספר, רשויות מקומיות ותכניות לימוד. לעיתים קרובות הן מפעילות רשת של מדריכים/מורים, תכניות שנתיות, ומערך מדידה והערכה לתוצאות חינוכיות. היתרון בסקטור זה הוא שבשנים האחרונות מערכת החינוך עצמה עוברת דיגיטציה, וצוותי הוראה מתנסים יותר בכלים דיגיטליים. ייתכן שחלק מעובדי הארגון כבר משתמשים בכלים כמו: Google Classroom, למידה מרחוק וכד', ולכן הפתיחות לחידוש גבוהה יותר מאשר בסקטור הרווחה. עם זאת, קיים אתגר של סינכרון עם מערכות קיימות: אם העמותה עובדת בתוך בתי ספר, ייתכן שיש פורטל עירוני או מערכת משרד החינוך שהם חייבים להזין אליה נתונים – והכפילות עם מאנדיי תהווה אתגר נוסף. במצב כזה חשוב לתכנן אינטגרציה או לחלק תפקידים: למשל, מאנדיי לניתוח פנימי וניהול צוות, והגשת דוחות סופיים דרך מערכת משרד החינוך. חסם נוסף יכול להיות התאמת המערכת לשפה ולתרבות בית-ספרית: אם הממשק לא בעברית מלאה, או אם אינו מותאם לתהליכי שנת לימודים (למשל, מעקב נוכחות תלמידים), המורים והמדריכים עלולים להתייאש. מצד שני, עמותות חינוך רבות מנוהלות על-ידי אנשים צעירים יחסית (יוצאי תוכניות מנהיגות, בוגרי אקדמיה טריים וכו'), שלעיתים הפרופיל הטכנולוגי שלהם גבוה. מנכ"ל צעיר עם רקע בניהול נתונים ירצה מאוד Dashboard שמציג לו כמה תלמידים הושפעו, כמה שעות פעילות הושקעו וכו'. במקרה כזה, הדרישה באה מההנהלה עצמה להטמיע כלי מדידה, וזה כוח מדרבן שמסייע להתגבר על התנגדויות. סקטור החינוך גם רגיל למדוד הצלחה לאורך זמן (שינוי ציונים, שיפור מיומנויות), ולכן עשוי להשקיע בהגדרת מדדי ביצוע (KPIs) במערכת, דבר שמחזק את השימוש בה. מבחינת מימון, עמותות חינוך מקבלות לרוב מענקים ייעודיים, והן יכולות לשכנע תורמים לממן כלי ניהול אם יציגו אותו כחלק משיפור התוכנית (למשל, "מערכת לניטור ההתקדמות של חניכי התוכנית"). לעומת זאת, כמו ברווחה, גם כאן רבות מהתרומות מסומנות לפעילות ולא למחשוב, כך שהחסם התקציבי אינו נעלם.
ארגוני סינגור וזכויות אדם:
עמותות סינגור, זכויות אזרח, שינוי חברתי וכדומה נוטות להיות קטנות וזריזות יותר. לעיתים מדובר בצוותים של 5–20 אנשים, העוסקים בקמפיינים, תקשורת, לובי, ופעילות משפטית או ציבורית. בפרופיל כזה, התרבות הארגונית יכולה להיות בלתי-פורמלית ואפילו אקטיביסטית – מה שמהווה חרב פיפיות לגבי אימוץ מערכת. מחד, אנשי סינגור הם לרוב מנוסים במדיה דיגיטלית (רשתות חברתיות, ניהול עצומות, הפצת מידע) ולכן לא מפחדים מטכנולוגיה. הם עשויים להשתמש כבר בכלי שיתוף כמו: Google Docs, Slack, או מערכות CRM לתורמים. לכן, הוספת מאנדיי כעוד כלי עשויה להתקבל בברכה אם יובן איך הוא משלים את סט הכלים שלהם (למשל, ניהול משימות הקמפיין במקום גוגל שיטס מבולגן). מאידך, ארגוני זכויות אדם מטבעם מאוד עצמאיים בגישתם, ולעיתים מתנגדים לתיוגים פורמליים. פעיל זכויות אדם עשוי לומר "אני לא צריך שיקצו לי סטטוס על המשימה, אני יודע מה אני צריך לעשות". כלומר, התנגדות לפרוצדורה ולבירוקרטיה עלולה לצוץ, כי מערכות ניהול לפעמים מרגישות ככופות סדר על פעילות מוטת-חזון. כדי להתגבר על כך, חשוב לערב את צוות הסינגור בעיצוב הלוחות במאנדיי – לתת להם גמישות להגדיר את השלבים בעצמם כך שירגישו שהמערכת משרתת אותם ולא להפך. בהיבט הטכני, אבטחת מידע היא דאגה בולטת בסקטור זה: ארגוני זכויות עלולים להתמודד עם מידע רגיש על נפגעי הפרות, או על אסטרטגיות משפטיות נגד גופים חזקים (ממשלה / תאגידים). יש חשש ממשי שפריצה או דליפת מידע תסכן אנשים או תטרפד מהלכים. לכן, אם אין ודאות מוחלטת לגבי אבטחת הפלטפורמה, חלק מהארגונים יעדיפו לוותר על השימוש או להגביל אותו למידע "לא רגיש". יידרש שכנוע, אולי בסיוע מומחה סייבר, לגבי רמת ההגנה, כולל שימוש במשתמשי אורח ואפשרויות להגבלת גישה – לנהל תהליכי עבודה עם מערכת מאנדיי | Shiftshatil. מבחינת מימון, עמותות סינגור וזכויות אדם בישראל נסמכות לא פעם על קרנות זרות ומדינות תורמות, שדווקא עשויות להיות פתוחות יותר למימון יכולות ניהול (כחלק משקיפות והערכת השפעה). אולם חלק מארגוני הסינגור מאוד מוגבלים כיום מבחינת תמיכה ציבורית (עקב מגבלות פוליטיות), ולכן תקציבם דל והם צריכים לנצל את ההנחות והתרומות מעולם הטק. תופעה מעניינת היא שארגוני סינגור מתחברים זה עם זה ועם מגזר ההייטק ביוזמות Pro Bono למשל, האקתונים חברתיים או חבירה לחברות לצורך פיתוח כלי קוד פתוח.
בקצרה, בסקטור זה הטכנולוגיה יכולה להיות כפולה בערכה - משפרת יעילות אך גם חושפת לשבט או לחסד של סוגיות אבטחה ופערי תרבות ארגונית. צריך לגשת בהטמעה ברגישות, להתאים את הכלי לערכי הארגון (למשל, להשתמש בו גם כדמוקרטיזציה של המידע הפנים-ארגוני), ולהבטיח שהוא מגן על החיסיון היכן שנדרש.
השוואה בין הסקטורים מגלה שגם אם סוג החסם דומה – הוא מתבטא אחרת בכל תחום. למשל, חסם ההתנגדות לשינוי: בארגון רווחה יגיע מעובדות סוציאליות שקשה להן טכנולוגית, בארגון חינוך אולי ממורים שתוהים למה צריך עוד מערכת מלבד זו של בית הספר, ובארגון סינגור – מאקטיביסטים שלא אוהבים תהליכים פורמליים. בחסם האבטחה: ברווחה ודאי קיים (כגון מידע רפואי/סוציאלי), בחינוך פחות (הנתונים פחות רגישים פרט אולי לתמונות ילדים), ובזכויות אדם – קריטי (עבור חיסיון עדים, תכתובות עם גורמים בסיכון). לכן, מתודת ההטמעה צריכה להיות מותאמת לסוג העמותה, ובפרט לבחור פיילוטים מתאימים: למשל, בעמותת רווחה – להתחיל בלוח לניהול מתנדבים (מידע פחות רגיש), בעמותת חינוך – להתחיל בפרויקט אחד בבית ספר ולרתום מורה מוביל, ובעמותת זכויות – אולי להתחיל בשימוש פנימי לניהול משימות צוות התקשורת (פחות רגיש מאשר רשימת נפגעים, אך מועיל מאוד לקמפיין). כך ניתן ליצור הצלחות ראשוניות בכל מגזר, לפי אופיו, ולהרחיב משם.
דוגמאות לארגונים שהצליחו להתגבר על החסמים
משבר מאיץ שינוי – מקרה אוקטובר 2023:
אירועי חירום לעיתים מאלצים אימוץ טכנולוגי מהיר ששובר מחסומים. דוגמה בולטת היא גל היוזמות האזרחיות שקמו בישראל לאחר מתקפת ה-7 באוקטובר 2023. בתוך ימים ספורים, מאות יוזמות ועמותות הקימו חמ"לי שטח לניהול סיוע – החל מהפעלת מטבחים ותיאום תרומות ועד חיפוש נעדרים – וכולן קיבלו באופן מיידי ובחינם את הפלטפורמה של מאנדיי כמערכת ניהול - לנהל תהליכי עבודה עם מערכת מאנדיי | Shiftshatil. חברת מאנדיי פתחה את שעריה, סיפקה רישיונות ללא עלות ואף שלחה מתנדבים מטעמה לייעץ ולהדריך כל חמ"ל במהירות. התוצאה הייתה שמעגל רחב של אנשים, רבים מהם ללא רקע טכני, התחילו להשתמש במערכת ולמדו "תוך כדי תנועה" תחת לחץ המשימה. במקרה זה, הדחיפות והמשימה המשותפת גישרו על פערי התרבות והמיומנות – כולם היו חדורי מטרה לעזור, אז אימצו כל כלי שיכול לתמוך בכך. באופן הזה הוכח שהמערכת יכולה להיות מוטמעת אפילו בארגונים מאולתרים בן-לילה, אם יש שילוב של רוח צוות, הכוונה צמודה, והסרת חסם העלות. בטווח הארוך, כפי שצויין, המבצע הזה הביא לכך שיותר עמותות הכירו ורצו את הכלי, אך חלקן נותרו עם מערכת לא מנוצלת לאחר פרק החירום - לנהל תהליכי עבודה עם מערכת מאנדיי | Shiftshatil. חלק מהעמותות המשיכו באופן יזום: למשל, ישנן עדויות שארגוני סיוע שקיבלו מאנדיי בחירום החלו להסב את המערכת לשימושי שגרה (ניהול מתנדבים מתמשך, רישום פונים חדשים וכו'). ארגון שהפיק לקחים השקיע מיד באפיון והטמעה מסודרים לאחר החירום, כדי שלא לאבד את המומנטום. מהסיפור הזה ניתן ללמוד שעל אף שחירום אינו מצב רצוי, הוא המחיש למלכ"רים רבים את הערך של כלי ניהול מרכזי – מה שייתכן ויקצר משמעותית את תהליכי השכנוע בהנהלות ווועדים בעתיד.
שילוב מומחה טכנולוגיה בוועד – מקרה Lemontree:
כפי שצוין, ארגון Lemontree בארה"ב (תחום ביטחון תזונתי) מהווה דוגמה מאלפת איך ניתן להתגבר על פערי ידע ומשאבים באמצעות ממשל נכון. הנהלת הארגון זיהתה צורך בפיתוח פלטפורמה טכנולוגית חדשה, ולצורך כך גייס המנכ"ל חבר ועד בעל רקע כיזם הייטק להצטרף וללוות את הפרויקט - How to Prioritize Technology Expertise on a Nonprofit Board. אותו מומחה (Rutul), נכנס לעובי הקורה – הוא ייעץ בהחלטות כמו בחירת תשתיות, גיוס מתכנת ולמעשה תיפקד כ-CTO בהתנדבות עבור העמותה. בעזרתו, Lemontree בנתה אסטרטגיה טכנולוגית שהביאה צמיחה משמעותית: מכ-1,500 נעזרים בשנה ל-1,000 בשבוע ולאחר מכן אלפים ביום בתוך שנתיים. מה שעבד כאן הוא שילוב נדיר בין הנהלה מודעת (שפנתה לבקש עזרה) לבין משאב מומחה חיצוני שהפך לחלק מהשדרה המובילה. הדוגמה מראה שעם הידע הנכון, אפילו ארגון קטן יכול להוציא לפועל פתרונות טכנולוגיים מורכבים, כמו מערכת SMS חכמה במקרה זה, ולהתאים אותם בדיוק לצרכיו. בישראל, גישה דומה מיושמת בטפטוף – ישנן עמותות שמקימות ועדות מייעצות טכנולוגיות או נעזרות באנשי הייטק מתנדבים. למשל, מיזמים כגון: Cod for Israel מחברים בין מתנדבים טכניים ועמותות.
הטמעה מוצלחת בהובלת הנהלה - דוגמת עמותת חינוך:
ניקח מקרה היפותטי המבוסס על תרחיש נפוץ: עמותה חינוכית בגודל בינוני (כ-30 עובדים) המפעילה תוכניות בבתי ספר, בה המנכ"ל צעיר ובעל אוריינטציה טכנולוגית. הוא מחליט להטמיע את מאנדיי כדי לעקוב טוב יותר אחר ביצועי התוכניות. המנכ"ל בונה תוכנית הטמעה הדרגתית: בתחילה צוות ההנהלה המצומצם (חמישה מנהלים) עובר לשימוש במערכת לניהול תוכנית אחת כפיילוט. לאחר שלושה חודשים, כשרואים שכל המידע של אותה תוכנית מרוכז ומעודכן, המנכ"ל מציג לוועד המנהל דוח התקדמות מתוך מאנדיי כולל גרפים. הוועד מתרשם מהשקיפות ומהנתונים בזמן אמת. על בסיס הצלחה זו, המנכ"ל מבקש ומקבל אישור להרחיב את ההטמעה לכל הארגון. הוא ממנה מנהלת פרויקט הטמעה מתוך הצוות (ומפנה לה חצי משרה למשך חצי שנה לנושא), ויוצר צוות "שגרירי מאנדיי" שכולל נציג מכל מחלקה. השגרירים הללו – שכולם בעלי עניין ושמחת למידה – אחראים לעזור לחבריהם במחלקה לענות על שאלות ולתרגל עבודה במערכת. בהדרגה, ולא בלי קשיים בדרך, העמותה כולה עוברת לנהל את עיקר פעילותה במערכת: צוות התוכניות מתכנן ומדווח שם, מחלקת גיוס המשאבים מנהלת את מעקב התרומות שם, ואפילו פרוטוקולים של הנהלה ותוכניות עבודה שנתיות משותפים דרך הכלי במקום במסמכי וורד מפוזרים. עמותה כזו רואה שיפור בתקשורת הפנים-ארגונית וביכולת למדוד יעדים. ההשקעה נשאה פרי והוועד המנהל, שראה נתוני אמת ותוצאות (למשל עליה במספר התלמידים עקב ייעול תהליכים), הופך לתומך נלהב. מקרה זה, המורכב מאלמנטים שזוהו בכמה ארגונים, מדגים שהתגברות על חסמים היא אפשרית כאשר יש הובלה הנהגתית, צוות ייעודי, והדרכה פנימית.
המלצות להטמעה מוצלחת
בהתבסס על הניתוח לעיל, להלן מספר המלצות מעשיות לארגונים חברתיים בישראל השוקלים או מתחילים הטמעת מאנדיי (או מערכת דומה). המלצות אלו יכולות לסייע בהתמודדות עם החסמים ולשפר את סיכויי ההצלחה של התהליך:
1 - מחויבות וניהול מהדרג הבכיר: ודאו שהמנכ"ל והנהלת הארגון נרתמים באופן פעיל לתהליך. עליהם להציב את ההטמעה כעדיפות ארגונית, לתקשר זאת לכלל הצוות ולהקדיש לכך זמן בישיבות הנהלה. רצוי למנות "ספונסר" הנהלתי – למשל סמנכ"ל או המנכ"ל עצמו – שילווה את הפרויקט, יסיר חסמים בין-מחלקתיים ויקבל החלטות מהירות בעת הצורך. ההנהלה צריכה להוביל בדוגמה אישית: להשתמש במערכת למעקב אחרי החלטות הנהלה, לבקש דוחות מתוכה, ובכך לשדר שהיא כלי עבודה רשמי ולא גחמה חולפת.
2 - תמיכת הוועד המנהל וגיוס אלי-טק: הביאו את הוועד המנהל לצדכם בשלב מוקדם. הציגו לוועד מצגת תמציתית עם ניתוח תועלות צפויות מול עלויות - How to Get Your Nonprofit Board On-Board with New Tech, כיצד המערכת תחסוך זמן, תמנע טעויות, תשפר קשר עם תורמים וכו'. אם אפשר, כמתו מספרית את ההחזר על ההשקעה (ROI), למשל: "המערכת תחסוך לנו 10 שעות עבודה שבועיות שהן בשווי X ₪. היו שקופים לגבי הסיכונים והאתגרים (למשל, תקופת הסתגלות, צורך בהדרכות), כדי שהוועד יבין שאתם מודעים ולא מציירים תמונה ורודה מדי. מומלץ מאוד לגייס לתמיכה חבר ועד בעל רקע טכנולוגי (אם אין כזה, אולי לצרף יועץ חיצוני לפגישה או לוועדה אד-הוק). מחקרים מראים שהתערבות ברמת הוועד עם מומחי טק יכולה לחולל שינוי דרמטי בהצלחת הארגון בתחום הדיגיטלי, לכן נצלו הזדמנויות כמו התעניינות שהביע חבר ועד צעיר, או הצעה ממנטור טכנולוגי – תנו להם תפקיד בפיקוח וליווי ההטמעה. ייתכן אף לשקול הקמת ועדת טכנולוגיה רשמית בוועד, שתיפגש כדי לתמוך באסטרטגיית IT של הארגון. כך הדיון על טכנולוגיה יקבל מסגרת ולא יתמסמס בין נושאים אחרים.
3 - תכנון מוקדם (אפיון) והדרגתי: אל תדלגו על שלב האפיון. השקיעו זמן עם בעלי העניין בארגון למפות צרכים, תהליכי עבודה קיימים, וכלים בשימוש. זה הזמן לחשוב לעומק: מה בדיוק אנחנו רוצים שמאנדיי תעשה עבורנו? הגדרה ברורה תמקד את ההטמעה ותמנע יצירת לוחות מיותרים או חסרים. על בסיס האפיון, בנו תוכנית הטמעה הדרגתית: התחילו במחלקה או פרויקט אחד כפיילוט, הפיקו לקחים, ואז הרחיבו לשאר הארגון. גישה זו מאפשרת ללמוד מטעויות בקטן ולייצר "סיפור הצלחה" פנימי שמשווק את המערכת לשאר הצוות. שתפו את הוועד בתוכנית – למשל, "ברבעון הקרוב נטמיע במחלקת X ונדווח לכם תוצאות, ולאחר מכן נחליט על הרחבה". תוכנית כזו גם עוזרת לתזמן נכון מול מחזורי פעילות ותקציב (אולי עדיף להתחיל אחרי אירוע גיוס גדול ולא במהלכו). חלק מהתכנון כולל היערכות טכנית: לדוגמה, הכנת רשימת נתונים לייבוא (כמו רשימת תורמים), בדיקת אפשרויות אינטגרציה לרבות עלויות לרישיונות למוצרים השונים, וקבלת החלטות לגבי מבנה הלוחות וההרשאות מראש ככל האפשר.
4 - הקצאת משאבים ייעודיים: יש להתייחס להטמעת מערכת כפרויקט לכל דבר, ולהקצות לו משאבים. מבחינת זמן צוות - למנות רפרנט/ית הטמעה (או צוות קטן) מתוך העובדים, ולשריין להם זמן לצורך הפרויקט. משמעות הדבר להפחית מהם חלק ממשימות השוטף בתקופת ההטמעה. אם אין בארגון שום רזרבה לכך, בחנו גיוס זמני של סטודנט, מתנדב טכנולוגי, או ייעוץ חיצוני נקודתי. מבחינת תקציב - גם אם הרישיון חינמי, ייתכן ויידרש תקציב להכשרות מקצועיות (למשל לרכוש שעות הדרכה ממטמיע מקצועי, לרכוש קורס לעובד מפתח, או לרכוש מוצרים להשלמת תהליך ההטמעה מחנות האפליקציות של מאנדיי). אל תחסכו בהשקעה בעובדים: הדרכה טובה תחזיר את עצמה בדמות שימוש יעיל יותר בכלי. אם יש צורך בתוספים בתשלום, כגון: אינטגרציות וממשקים נוספים, הציגו לוועד/תורמים מדוע זה קריטי לעבודה. אפשר גם לנצל את הנחות המלכ"ר של מאנדיי עבור הרחבות – לדוגמה, אולי מעבר מגרסת Pro לגרסת Enterprise (אם נדרש לצורך שיפור האבטחה) יהיה בהנחה. נקודה נוספת: תמיכה טכנית שוטפת - ודאו שיש למי לפנות כשיש לכם תקלה, או התלבטות. מאנדיי מציעה תמיכה אנושית וידע מקוון נרחב, אך רצוי למנות גם מישהו פנימי כקו ראשון לפניות, כדי שהעובדים לא יינטשו בעקבות תסכול טכני.
5 - שיתוף הצוות והתגברות על חסמי תרבות: עוד לפני השקת המערכת, השקיעו בהכשרת לבבות. תקשרו לעובדים למה נעשה המהלך – הדגישו שזה בא להקל עליהם, לפתור כאבים מוכרים (אובדן מידע, כפילויות, תקשורת לקויה). כדאי לערוך סדנת היכרות בה ידגימו לצוות את המערכת בצורה ידידותית, אולי אפילו עם הומור או סרטון כיפי, כדי להפיג חששות. לאחר מכן, ערבו את העובדים בתהליך: הזמינו משוב על מה היו רוצים לשפר בעבודה שלהם – ואז הראו איך ניתן ליישם זאת במערכת. מאוד מומלץ לאתר 2–3 עובדים נלהבים בעלי אוריינטציה טכנולוגית שיהיו "שגרירי המערכת", תנו להם גישה מוגברת להתנסות מוקדמת, עודדו אותם לחקור פיצ'רים ולהפוך למומחים פנימיים. שגרירים אלה יסייעו לעמיתיהם באופן לא פורמלי ביום-יום, וזה יעיל במיוחד בארגונים שבהם אין מחלקת IT זמינה לכל שאלה. בנוסף, התמודדו עם התנגדויות באופן פתוח: אפשר לקיים דיון שבו צוות מביע חששות ("זה ייקח לי יותר זמן", "אני מפחד שמישהו יראה את הקבצים שלי" וכו') – קחו כל חשש וענו עליו עניינית, ואולי אף עדכנו את תוכנית ההטמעה בהתאם (למשל, לספק הכשרה פרטנית יותר למי שחושש שאין לו מיומנות, או להדגיש הגדרות פרטיות למי שדואג מהחשיפה). כאשר אנשים מרגישים ששומעים אותם, הם יהיו יותר נכונים לנסות. גם לאחר ההשקה, חגגו הצלחות קטנות כדי לחזק את התרבות החדשה – למשל, ציינו בישיבת צוות ראשונה אחרי ההטמעה: "תראו, בזכות מאנדיי הצלחנו לעקוב אחרי 100% מהמשימות החודש, כל הכבוד לצוות". חיזוקים חיוביים בונים מוטיבציה להמשיך.
6 - התאמה וגמישות לצרכים משתנים: הכינו את הקרקע לכך שהמערכת וכללי השימוש לא חקוקים בסלע – רצוי אפילו לומר לצוות: "זו תקופת פיילוט, נלמד ונעדכן את ההגדרות". גישה כזו מעודדת עובדים להעביר פידבק ולאמץ שיפורים. מאנדיי היא כלי גמיש מאוד, עם אוטומציות, אינטגרציות ושדות בהתאמה אישית. נצלו זאת: לאחר שלב ראשוני, שבו עם המשתמשים ובדקו איפה אפשר לקצר תהליכים ע"י אוטומציה (למשל, התראה אוטומטית במייל כשמשימה מתעדכנת) – זה יכול לפתור תלונות כמו "לא שמתי לב שמשהו השתנה". צרו דוחות מותאמים עבור בעלי תפקידים שונים (דשבורד להנהלה, תצוגת לוח שנה לצוות שטח וכו'), כדי שכל אחד ירגיש שהמערכת "מדברת בשפה שלו". חשוב לזכור שהטמעה היא תהליך מתמשך – צרכי הארגון יתפתחו, וייתכן שיהיה צורך להוסיף לוחות חדשים או לשנות מבנים לאחר מספר חודשי שימוש. גלו גמישות ואל תפחדו משינויים קטנים – זה עדיף מאשר להתעקש על מבנה שהוגדר מראש אך אינו עובד. תעדו שינויים אלה ושמרו על עדכון נהלי עבודה בהתאם. ארגון שממשיך ללמוד ולשפר את השימוש בכלי יגיע לניצול גבוה יותר של יכולותיו לאורך זמן.
7 - מדידה, שיפור ושיתוף הידע: הגדירו מדדי הצלחה להטמעה ועקבו אחריהם. למשל: שיעור ההתחברות היומי של עובדים למערכת, מספר הפרויקטים המנוהלים דרכה, זמן טיפול במשימה לפני ואחרי ההטמעה, שביעות רצון הצוות מהכלי (אפשר בסקר קצר). נתונים אלו יעזרו לזהות בעיות (אם שיעור ההתחברות נמוך – אולי אנשים לא משתמשים וצריך רענון הדרכה), וגם להציג התקדמות לוועד ולתורמים. אם מזהים חסם שנשאר בעינו (נניח, מחלקה מסוימת לא מאמצת עבודה עם המערכת) – טפלו בו נקודתית, אל תטאטאו. במידת הצורך, שנו את הטקטיקה - אולי אותה מחלקה צריכה פתרון מעט שונה או הדרכה נוספת. בנוסף, חפשו קהילות למידה: הצטרפו לקבוצות פייסבוק או פורומים כגון: מאנדיי לעמותות בפייסבוק, או קבוצת הווטסאפ: "ניהול דיגיטלי בארגונים חברתיים". השתתפו בוובינרים של מאנדיי המיועדים למלכ"רים, והתייעצו עם עמיתים בעמותות אחרות שכבר משתמשות. למידה מהניסיון המצטבר תקצר לכם עקומת למידה ותחשוף לטיפים (למשל, תבניות ייעודיות למלכ"ר, טריקים באוטומציה וכו'). לבסוף, שתפו גם אתם בסיפורים שלכם – עמותה שהצליחה יכולה לשמש מודל לאחרות. שיתוף כזה, בארץ או בקהילה הגלובלית של מאנדיי יחזק את כלל המגזר וייצור רשת תמיכה עצמית של מלכ"רים בתחום הטכנולוגי.
8 - חיבור למשימה החברתית: זכרו כל העת לקשור את השימוש במערכת לייעוד הארגון. טכנולוגיה היא אמצעי, לא מטרה - וכדי שהצוות וההנהלה יתמידו, עליהם לראות כיצד מאנדיי מגדילה את האימפקט. לדוגמה: "בזכות המערכת איתרנו מהר יותר פניות דחופות וכך סייענו ל-20% יותר אנשים השנה" או "המערכת חסכה לנו זמן אדמיניסטרציה שהופנה לפיתוח תוכניות חדשות". אם תקפידו לתקשר את ההצלחות הללו, ההטמעה תהפוך מחובה טכנית לגורם מעורר מוטיבציה - כולם ירצו להשתמש כי זה עוזר להגשים את מטרת-העל. מחקר העלה שמלכ"רים בעלי אוריינטציה נתונים וטכנולוגיה גבוהים מגשימים את משימתם בהצלחה רבה יותר מארגונים דומים שלא אימצו טכנולוגיה. לפיכך, אין להתנצל על השימוש בכלי ניהול – יש להתגאות בכך כצעידה לקראת מקצועיות והשפעה גדולה יותר.
לסיכום, הטמעת מאנדיי בעמותות וחברות לתועלת הציבור דורשת תשומת לב להיבטים "הרכים" לא פחות מהטכנולוגיים. באמצעות מחויבות הנהגה, שילוב הוועד, התאמת התהליך לתרבות הארגונית ותחום הפעילות, ולמידה מניסיונם של אחרים – ניתן להתגבר על מרבית החסמים שתוארו. המפתח הוא להבין שהטמעת מערכת אינה אירוע חד-פעמי אלא תהליך שינוי ארגוני מקיף. ארגונים חברתיים בישראל שהשכילו להתייחס לכך, מנהלים היום את עבודתם בצורה יעילה, שקופה ומבוססת נתונים יותר מאי פעם. עם התמדה ביישום ההמלצות ועם ניצול היתרונות שהמגזר העסקי והטכנולוגי מציע (כמו תוכניות תמיכה למלכ"רים), ניתן לצפות שיותר ויותר מלכ"רים ותיקים יצטרפו למהפכה הדיגיטלית, ישפרו את התפעול והניהול – וכתוצאה, יגדילו את האימפקט החברתי שהם משיגים בחברה בישראל.
כתיבה ומקורות:
* המאמר נכתב תוך הסתייעות בפונקציה Deep research של Chat GPT.
במהלך המחקר המערכת עברה על עשרות אתרים. המאמר עצמו משלב מידע מתוך 10 מקורות נבחרים והם:
מאנדיי.קום - תוכנית Global למלכ"רים (Monday.com)
דו"ח ESG של Monday.com לשנת 2024
בלוג Shift של שתיל – "לנהל תהליכי עבודה עם מערכת מאנדיי בעמותות"
פילנתרום – "איך לשכנע קרן לממן טכנולוגיה בעמותות"
Godefroid et al., 2024 - "Identifying key barriers to nonprofit organizations' adoption of technology innovations"
Unit4 (2023) - סקר בנושא - "Digital transformation challenges for nonprofits"
Stanford Social Innovation Review (SSIR), 2024 - "How to Prioritize Technology Expertise on a Nonprofit Board"
UpMetrics Blog - "How to Get Your Nonprofit Board On-Board with New Tech"
Lemontree - Case study, SSIR 2024
NetHope - דוגמאות טרנספורמציה דיגיטלית במלכ"רים בינלאומיים.
רשימת כל המקורות שנקראו לצורך ביצוע המחקר
מאנדיי.קום – תוכנית למלכ"רים
דו"ח ESG של Monday.com לשנת 2024
בלוג Shift (שתיל) בנושא מאנדיי לעמותות
פילנתרום – מדריכים לגיוס משאבים עבור טכנולוגיה
Godefroid et al. (2024) - מחקר אקדמי על חסמי אימוץ טכנולוגיות במלכ"רים
Unit4 (2023) - דו"ח טרנספורמציה דיגיטלית בעמותות וארגונים ללא כוונת רווח
Stanford Social Innovation Review (SSIR), 2024 - סדרת מאמרים על ממשל טכנולוגי בעמותות
UpMetrics - מאמרי הדרכה לאישור השקעות טכנולוגיות על ידי ועד מנהל בעמותות
Case Study Lemontree (SSIR 2024) - דוגמה להטמעה מוצלחת של טכנולוגיה בארגון חברתי
TechSoup Global - מידע על סיוע טכנולוגי וייעוץ לעמותות
Digital Lift - יוזמת מאנדיי לסיוע טכנולוגי למלכ"רים
מאמרים ופרסומים נוספים של שתיל, המרכז לשינוי חברתי
NetHope - סקירות ודיווחים על טרנספורמציה דיגיטלית בארגוני סיוע בינלאומיים
Agility PR Solutions - מאמרים מקצועיים על אימוץ טכנולוגיה בענן בעמותות
פרסומים באתרי פילנתרופיה וטכנולוגיה בישראל ובעולם
הערה: לצורך הדיוק והשלמות, הרשימה של כל המקורות שנקראו כוללת גם מקורות שמהם נלקח מידע רקע ואשר עזרו להבין את ההקשר הרחב לנושא.
Comments